全蛟龙：社交化零售让品牌更有温度

　　五星电器数字战略总监，壹象限总经理全蛟龙，以五星电器的视角分享“社交化零售让品牌更有温度”。

　　【全蛟龙】：我姓全，现在最“流行”的全渠道的全。刚才跟诸总聊天说，你又来了，最近五星有很多值得学习的过人之处。我说没有，之前说准备9月搞个吹牛会，一起来吹吹。最近市场上吹牛的公司和人很多，比如说今天云栖大会很多大牛在吹牛，最近的平头哥，说阿里准备搞一个AI芯片，产品公司叫平头哥公司。包括陈总的深兰科技，我听完之后觉得特别牛逼的，有几个方面。第一个是技术很牛逼，起码有9个领域有深度的应用，第二个从一年多的一个亿多到现在一百五十亿的估值，很牛逼。但是我觉得像浩总(孙浩)说的，基础技术怎么落地到行业里，不是只是技术驱动，更需要对行业洞察。技术可以创造价值，技术本身也是可以是生意，但是零售领域里面，实际上，往往我们说的“无人”，其实跟他们不太一样。我不太赞成零售是“无人”的生意，我觉得零售的场景式提供更有趣更有有温度的感知和服务，就是因为它“有人”。

　　所以我们想说五星电器这样的场景里面我们对零售的理解和我们现在在技术、数字化上的探索。

　　我下面开始跟大家一起来吹个牛，五星电器这个公司大家了解得不太多，因为它在上海没有公司，但是我们在上海有生意，因为你们可以从我们现在所谓的传统的线上渠道，可以去京东或者我们“代理人”或者“分销人”的渠道，我们内部叫圈友，可以帮助大家来买到五星的商品。

　　五星电器相对来说是大型的区域零售商，譬如苏宁、国美是一个销售品类：低频高价。刚才说的自卖柜、便利店这些东西，是一个高频次的小商品譬如水、零食、生鲜。但是对五星电器不是这样的，比如说你家要买个空调或者抽油烟机，没有装修过或者装修过一次的，你不是对商品有那么了解，我这20平米是1匹还是2匹好，是一级能效还是各种APP控制的，可能大家有一堆问题。但是买水、买个纯净水，买个饮料。大部分说不要买甜饮料的，像我这么胖的，你不要买甜饮料，买水。什么水，无所谓了，3块或者30块都可以。

　　我们做这个事情就是耐消费品，包括3C，包括最新的所谓的iPhone XS，如果要买可以找我，在国内是每个经销商，会配一定的数量，往往饥饿营销都是这么干的。它有一个重要的特征，就是你可以看到我们大概有六七百个服务点，就跟传统的便利店不一样，因为大家电是需要上门安装，水的话就喝完就扔了，最多是退货的问题。这是五星电器经营品类特点。其实五星电器到今年也是老公司，今年刚好是20周年，12月18号是我们的五周年庆，我们现在也在开始准备一些营销活动。但是我们发展一直不是特别快，当然有各种原因，很重要的一个就是技术，我们家内部吹牛说，过去将近二十年我们有十五六年时间IT投入特别少，大部分兄弟公司知道，行业内的投资说，1.2%，我们叫IT投入和盈收占比，我们过去是千分之五或者千分之七，从去年开始我们提出一个全渠道数字化战略转型项目。

　　当时相对提出数字化概念，三年前相信大家听数字化比较少，可能互联网+或者02O多一点，我们三年前提出数字化概念的时候，源于我们公司一位高层，他刚好是理工科出身。他不认为现在的电商是最佳模式，他觉得未来，或者说我们整体理解来看，应该有一个新的第三条路满足我们整个所谓的消费者导向的零售的模式。在当时我们提出数字化零售，你无论是移动互联还是新零售，当然新零售是后来2016年马云提出来的，前年O2O是最火的，包括李总理说要搞双创，要互联网+。我们说你搞来搞去，就是传统行业我们说的人货场，无论是商业地产还是商品的，都是怎么把人、货，经营场所变成数字化，包括深兰科技做的事情，是从科技的角度把人的动作、商品变成数字化的一个行为。所以我们当时的理解，这个行为一旦完全数字化以后可能会有第三条路，所以我们2015年底提出10年数字化战略。

　　我那个时候受到老板感召回到五星电器，之前我是在红星美凯龙做信息化工作，做了15年互联网金融和IT信息化工程，所以大家如果买家具也可以找我。但是我都是在家居领域做信息化相关工作，当时我跟浩总有交情，我是在百洋居乐，也是在跟家居相关，现在百洋居没那么有名，但是还是有一定影响力。

　　回来后跟老板捉摸怎么搞，怎么落地。一个好的执行者或者管理者就是把老板吹的牛落地。我回来之后想了很久，在海南呆了十来天捉摸这个怎么弄。因为过去传统的想法，第一个工作是把ERP搞好，人财物必须搞好，从上到下全部管着很清楚，管理到位，有预算、有事前计划、事中控制，事后回顾。现在老板提出这么大命题，我们说先搞三年，搞个全渠道。现在搞线上不占优势，对内的组织动员，对外的营销，包括吸引更多的人才。其实大家都知道企业要干事情不是老板举旗帜就可以干，更多的时候是要有人帮着你做。有时候好的命题，我觉得是一个比较好的有影响力的。

　　比如说马云我觉得就是一个这方面的天才，这个我觉得也是一个特别有能力的，要佩服的。哪有人提前退职CEO，董事长还要发布会，没有人这么干的，都是退休之后说今天不干了，今天最后一个工作日，所以明天开始我退休，马云不是，我提前一年告诉大家我准备每年9月10号退休，不太一样的。

　　其实刚才诸总提到数字化零售不太流行了，我不是很赞同，但是我赞同的是下一个风口是智能化商业。过去我们五星从差不多17年，而且2006年以后都没做什么东西，前面十年基本没做太多东西。现在我们花三年时间搭建了一个CIS3.0，现在看起来很轻松，我们叫吹牛，内部也吹牛说做成了就是可以吹牛的成功的，但是更多的公司，花了很多钱，其实没有做成功的，可能成为失败的案例的，这也很正常。相信有很多公司花了很多钱愿景很好的，做得不是那么好。我说之所以我们看上去有点声音或者打引号成功的，是因为公司生意还不错。如果公司生意不好，做技术的人，或者做任何的东西不那么成功，没有价值。

　　所以，我们就要说一个平台或者公司生意，他的必然是通过技术提升商业的转化，否则单纯说技术主导未必可以创造增量价值。

　　后面我们说CIS4.0，我们要智能化，包括深兰科技提到的视觉技术，我们也在找一家公司做这这个方面探索。我们在南京山西路店铺了30个摄像头，调查顾客行为，做实验研究。很多技术不是拿来直接用，即便是很成熟的技术用到行业里，也会做小范围内的试点工作。这两块，内部已经启动了，今年我们上半年上线了。我们相对是传统型公司，不像互联网技术公司那么高大上，在传统行业数字化转型的过程，相对比较务实的公司。我们这个行业今年大部分公司不赚钱，包括京东，苏宁国美，这个相对相对比较苦逼，但是五星上半年业绩还可以，两位数增长，有一定利润。但是这个行业整体趋势，家电零售是往下走，所以经营是蛮有挑战的。

　　我们做了哪些事，既然这么困难，老板花了这么多钱，你投入没有产出肯定不高兴。我们过去花了三年时间，差不多半年时间在我们的整体规划琢磨怎么搞。我们也选了跟SAP合作，合作过程中我们有一些挑战。去年开始开始自己搭建一个班子来用互联网技术进行商业零售实践。我们毕竟是应用型企业，所以我们广泛采用互联网技术，也会采用成熟的商业化产品，比如说浩总也给我们提供了一些产品。

　　我们某种意义上来说是怎么把一块钱花得最好，而不单纯是考虑自建还是购买，我们是考虑怎么最合理的解决探索。我们技术团队从三四个人到目前两百号人，同时也在考虑这波人怎么生存下去，所以我们成立了家公司叫五星电器壹象限，某种意义也是转型上较为成功的样板。整个团队，现在IT要用这个体系化的“第三方”组织，光凭梦想也不行，光拿钱也不够，因为有更吸引他的公司。没有人才无法落地执行的项目，刚才浩总说我现在是总经理，其实200人也是嗷嗷待哺。我们服务五星电器的同时，我们有一些产品是盈利了，我们每年有几十万的服务订单量，包括跟踪管理，包括评价、商品销售，也算是行业里有影响力的服务系统。如果有做大家电的，有售后服务的，其实用得着。

　　另外我们也做O2O或者是SaaS这种交易类系统，我跟大家说一个我们内部叫圆圈的产品的。我们所有在五星工作人员，销售人员、店长，包括总部的职能管理人员，你销售、看经营业绩、员工学习，所有的东西，只要你从五星从入职到离开，我们可以通过圆圈这个产品完成。甚至拉个群、发个小视频、发个语音可以在这个产品上完成。大家说你搞这个干吗，为什么不用企业微信，我也比较赞成大家的想法。但是你的企业不够大，如果数据不那么重要，其实是OK的，钉钉或者是企业微信是完全可以的。但是我们有一个想法，就像刚才陈海波总提到说，员工来了为什么要打卡，我来了我到这个地方还要我摁一下多烦。但是你不做这个工作，没人知道你来了。过去我们说签到，开始还指纹，后来不行，摄像头识别。我们说只是考勤太初级，你只是关注他来没来，但是他的行为怎么样、这个岗位多了少了，他的工作量饱和不饱和，你没有数据支撑。是凭主管评价。我们不一样，你所有的工作行为全部在这个上面，他到底有没有有效完成这个工作。比如说我们这个行业有一个特点，就是溢价，因为大的电器，你买车肯定要讲价，我们家电也一样。比如说同样一个手机，苏宁卖4000，我们标价是4200，我可以做到4000，说京东3800你卖不卖呢?好不容易来个客人，你不可能不做生意。京东卖3800，为什么你们不能卖?我们当然也可能，我们的口号是全渠道找不到比我们更便宜的，既然你来了，就必须服务好。所以通常我们会申请200块折扣。消费人员就没这个权限，要主管审批。过去是比较慢，需要打电话，现在是你在这里拉个群、聊天说我要降价，后面主管也是在这个移动端上，一看这么个情况，确认就完事，所有工作在上面完成。它不是流程审批，更多是协同化，及时的办公协作，这是我们想做的事情。

　　还有一个好玩的，浩总给我明天说你们不是要让品牌有温度吗，我们做这么多产品，除了圆圈觉得所有人都看到了，会觉得不近人情。所以介绍我另外一个产品，我们叫圈立方。它其实是什么产品呢，某种意义上来说是让我们的商品理论上可以提升消费者，比如说哪个地方要购物车，打个电话卖东西的，我觉得不是这么科学的。技术上很好，但是我觉得营养场景值得商榷一下，我个人观点。我是想说这个产品干吗，因为我们刚才说了，我所有的零售其实是基于人的，做生意嘛。为什么刚才说来一波人到便利店愿意到夫妻老婆店不愿意去无人店，因为能力有人，人嘛，我不是机器的。所有的消费者是人，人是有感情或者有情绪的。

　　所以我们推了一个产品叫圈立方，简单的来说叫全员销售，我们做的不太一样的地方是我们会做一个邀请制的，比如说浩总，他对相机特别有研究，喜欢自拍是吧?喜欢拍风景，对风景摄影很有研究，那很多人就请教他，你买了什么器材，除了P图，器材很重要。他说我告诉你买什么镜头，一镜走天下不行，拍美女用什么镜头，拍风景或者运动的怎么样，他在这个领域比较有代表性，这个人是我们发展对象。我们称之为叫圈友，有人服务你，因为你在这个领域是比较有权威的。你也服务别人，你推荐他买这个就好甚至可以帮他买。

　　浩总不需要进货，只要说有一个朋友下这个单，或者告诉顾客说你看这个，有喜欢的下单就买。多少钱，这个手机全网4000块，我也是4000块，但是我们比如说浩总跟你有500差价，浩总可以卖4000，跟我关系不是很熟。如果很熟，3500好了，他也不需要买，只要点一下就好了。如果是赵总说卖3800，把价格发给他，中间五星电器会给他300差价，也就是说他卖这个赚300块钱，比较简单，这是第一种。

　　第二种，其实也不用干，比如说他想给赵总送礼，你不是要吗，我给你买就好了，货就到你这里去了，他把钱付了就好了，也很简单。简单的来说，如果你不太会，没关系。比如说对家电不熟，对摄像机很熟。对空调不熟，我们有服务人，我们有一个品类柜，它专业卖空调，有销售人员在五星干了二十年，专业卖空调20年，肯定是对目前市场上所有的空调，是1匹还是2匹还是3匹，这个服务比较好的你也可以请教他。尤其是他是一些装修公司或者建筑公司的老板的时候，这个就特别有用。因为你过去如果自己找一个厂家谈，如果量不够，事实上厂家不一定愿意跟你谈。比如说你跟格力谈了，美的就不跟你谈了。所以我们现在通过这样的一个叫内部的专业人士服务圈友，同时让他影响，他可能是意见领袖，他可能影响他身边的朋友或者是圈层的，然后快速成交。简单的说你可以买、可以卖，也不需要垫钱，也不需要干嘛，你就可以赚差价。

　　另外一个方式，有人问你，你可以送给他你去五星电器买好了，就像以前各大医院门口做拉客的人，我们稍微高级一点，也是拉客的。介绍一个相机，如果消费者有成交你也可以赚到钱。两个点，不多，也有点辛苦费，但是保不齐很多。我们现在推了三个月下来，不要小看这个数字，我们现在有人比他的工资多多了，一个月下来，我们有几个人，大概十来个人，一万五，本来门店销售只有四千块钱，你说这个有没有动力?我相信他会很有吸引力的，所以我们现在还推得挺好，前两个月相当于是内测，现在一个月下来已经有一万多个，销售占比将近8个点。我们连锁一天比如说一个亿，有八个点通过这些人帮我们带来。

　　但是这个对我们来说，我们的运营成本就是这个佣金，这个本身对我们来说开个实体店，就像刚才兄弟说我开实体店要成本的，那开无人零售车不要钱吗?我觉得我们运营效率来说更好，这是一个创新。

　　其实很简单的来说就是做了一个APP，你可以把它分享出去卖，你也可以买东西的，我们举了几个案例。有的没做，还有个今天晚上会上线，我们今天晚上版本迭代，圆圈内部可以沟通，我们做了一个圆圈和圈友可以沟通的，因为有的人可能对相机熟悉对空调、彩电不一定那么专业，我现在有相应的产品知识可以通过赋能做这个事情，这是今天晚上要做的事。

　　吹完这个牛，我也说说，我们做了两三年，过去16年搞信息化，现在搞数字化有什么不同。我说唯一的不同就是现在的时代特点不一样，大家都捉摸不定，消费者太容易变，不像过去从一而终。走到一个花花绿绿的饮料机面前，看到有20种，不知道买哪种。所以我们考虑消费者是选择综合症，不要让他自己选择，最好是说浩总你帮我搞定完事了，我现在想拍照，拍美女照，你帮我搞定，你帮我弄两个就好，你别20个一放说你选，其实我如果几选找你干什么?这就相当于，我如果饮料都知道要卖什么我还弄二三十种干什么?太麻烦了。

　　所以我跟老板汇报来说，我说现在我们有很多东西有试错，不一定准确。我们一个项目或者一个产品，你别指望我一把做出来，有可能做出来你不想要，我基本上是两周多一点迭代，大家觉得越来越舒服，是这样的一个套路。

　　还有一个是说实话，我们内部包括技术人员，我也在推，包括我个人。还是跟业务走得近一些。我们让他们有IT思维的，我们同时也要有业务思维，我们跟他们来说没有一个事情一做出来就完全成功的，要不这样我们先试一下。业务也要迭代变革，一个20年来说相对比较传统，你要变革所有流程，像过去ERP一样，流程再造，请爱森哲或者什么公司搞一下，先搞调研再做设计，顶层设计搞一下六个月，然后搞系统搞一年，我做SAP做了十几年，我知道你一个大的项目的话，做个一年半载很正常的，但是你做了以后会发现根本不是你想要的。尤其是在中国这个看颜值的互联网时代，大家一看漂亮的管它好不好，好看漂亮，前面用得爽就好了。但是做的时候，每个流程逻辑要控制，确实是不太一样。

　　所以我跟他们说的时候，咱们做融合，业务思维的，反正我知道正确的事情是什么，怎么把这个干好了，还有一个是把领导吹的牛落地。所以他们说你这个根本不像干IT，我说我干了二十年IT，中国的零售圈子里我零售信息化二十年了，我是程序员出身，怎么说不是搞IT。

　　通常我们叫3T，后来我们说要做运维IT，现在我们叫DT的，就是数字化，数字化转型。不管怎么样，D的含义有很多，内部不管怎么样，咱们脱不了T概念，还是一个技术，技术驱动，技术来驱动我们的一些业务。

　　最后我呼应一下命题，我们的初心当时说要做数字化转型十年，就像习大大要搞一带一路，其实他的真正目的是中国梦。不管怎么样，有了人的零售才是好玩，如果有技术赋能的零售，数字化零售可以让这个零售更有人情味，我们的品牌可能让消费者觉得还不错，如果我们的技术能给其它的兄弟企业觉得不错，我就非常感谢大家，谢谢。

　　了解了全蛟龙的谈话，你有什么启发呢?