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我想，很多人应该都有一个感觉：

不要和没有逻辑的人讨论业务。

话说半天，一句都说不到点子上，根本不知道在表达什么，浪费时间。

没有逻辑，杂乱无章，很多工作也没法落地执行，特别耽误事儿。

思考和表达都没有结构，是种灾难。

人与人之间的差距，有时就是结构化的能力。

同样一件事情，能结构化思考和表达，可以节省双方更多时间，提高效率。你也会发现，越高级的管理者，越优秀的人，越重视结构化的能力。

人人都可以成为结构化思考和表达的高手。

我们先从一个故事开始。

1

没有逻辑的人多可怕

如果说，你是一个团队的管理者，一个工作日的清晨，你接到了下属给你打的一个电话。

电话里面，他和你说了一个特别紧急的突发状况：

李总你好，我是小赵。

“有件事情非常紧急，早上7点，我接到交通管理局的电话，6点10分在某国道上发生重大交通事故，我公司销售部的小马，驾车与一辆大货车相撞，小马当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救。

与小马同车的还有公司销售人员，张三李四王五，三人都不同程度受伤，但无生命危险。

目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往现场处理相关事务，希望跟您商量一下应对措施。”

你知道，出车祸了。这时，作为领导，你怎么办？有什么措施？

有些人，可能会这么说：

“立即向主管总裁汇报。然后联系相关医院确保人员的全力救治，再联系保险公司，协商理赔事宜。还有，联系伤亡员工家属，也别忘了跟交警部门确定事故责任，一定要全力维护公司利益。

再跟销售部门说，让他们确保货物安全，做好工作交接，处理好与客户的关系，请他们理解。

总之，就是按照公司应急预案，成立事故处理小组，处理以上事宜。

对了，别忘了做好伤亡员工家属的安抚工作。”

说完了。你觉得怎么样？

非常忙乱，没有逻辑，想到什么说什么，根本记不住。现场很多事情，可能一件都处理不好。

但是，如果能结构化思考和表达，双方都会更清楚，处理得一定会更好。

可以这样：

“小赵，根据公司应急预案组成事故处理小组，处理现场事故。第一，跟总裁汇报情况并联系销售部做好善后处理。第二，与医院、家属、交警和保险公司等多方协调维护员工和公司利益。”

或者这样：

“小赵，跟总裁汇报，根据预案成立事故处理小组，处理现场事故。第一，确保伤病员的全力救治，并做好家属安排。第二，与各部门多方协调维护员工和公司利益。第三，销售部做好货物和供应商的善后处理。”

不论哪一种说法，都会比最开始的杂乱无章要好。

你可能已经感受到，没有逻辑的人有多么可怕，一件事情即使知道要怎么做，但如果没有逻辑，自己说不清楚，别人听不明白，那还是一团糟。

这样的事情在工作和生活中实在太多。

不管是上级还是下属，都要有结构化思考和表达的能力。怎么办？

李忠秋老师分享了很好的方法：论证类比。

论：结论先行。

证：以上统下。

类：归类分组。

比：逻辑递进。

我们一个个讲。

2

论：结论先行

什么是结论先行？

就是在工作、汇报、沟通中，先说结论。

有些人洋洋洒洒写了几十页报告，做了1个小时的演讲，你还是不知道他在说什么，根本找不到中心思想，让人失去了耐心，也失去了效率。

结构思考力，强调的是先总后分。

先框架后细节，先总结后具体，先结论后原因，先重要后次要。

这样，才能让对方第一时间抓住重点信息，知道我们要传递的核心内容。

李忠秋老师，举过一个例子。

有一次，他去一家电力公司上课，总经理每次听汇报都特别辛苦。

一个经理是这么汇报的：

“配合抄表工作进度，在每月的特定几天内电费核算工作量相对集中，核算人员的工作压力也较大，并需要尽快与电费催收相对接，工作积压、赶进度等现象都会影响电费核算的准确率……九家县公司辖区用户的集中核算使工作任务越来越重……”

不知所云。“到底要说什么？”

这个经理只好接着说：

“面对87万个用户的核算工作，核算员在审核过程中难免出现纰漏，致使电费异常的用户也被发行归档，产生电费差错，引起用户不满……”

总经理实在不耐烦了，还是不知道要说什么。“说结论。”

然后，对方才说：“电费核算时间紧、任务重、难度大，需要支持。”

这就是很多人沟通的问题。

最重要的观点最后才说，而且被淹没在各个问题中。听者没有耐心，很可能根本接收不到这个信息。

如果结论先行，一开始就应该说：

“电费核算时间紧、任务重、难度大，需要领导支持，希望增加3~5人的人力配置。”

然后再进行具体的分析，阐述自己的观点。

否则，很难说服对方，也浪费时间。

（图片来自《结构思考力》）

李忠秋老师说，想训练结论先行，平时也可以重点看看这三个领域，他们做得特别好。

政府工作报告，报纸，咨询公司的报告。

这些领域，都是结论先行，特别清晰。

在工作中，每个人都是战地记者，枪林弹雨，说每一句话时可能都有子弹从脑门飞过，所以直切主题，不要说那么多空话废话套话。

结论先行。

3

证：以上统下

但是，有时候结论先行，领导还是不满意。为什么？

因为看似说了结论，还要有支持结论的依据。说完结论，接下来的论证也要完整。

这就是“证”，以上统下。

比如说，一个销售人员做报告，想要动员业务经理们大力推广新产品，主题就是《新产品收益高》，准备从6个方面来阐述这个主题。

1，规模带来效益

2，新产品拥有专项奖励

3，公司考核会向新产品倾斜

4，信息交叉验证，透明度高

5，贷后检查集中，易操作

6，追加担保有抓手

显然，有了结论，但是没有以上统下。论证的部分，还是一盘散沙。

其实只要做点分析，就能看得出来，123点，想说的是产品收益高。456点，想说的是产品风险可控。

稍微修改，就可以变成更加结构化的金字塔表达：

（图片来自《结构思考力》）

以上统下。

上面有什么，下面就应该有什么。

为什么有些人看问题很准很快，一眼能抓到底，就是看逻辑，看结构。

4

类：归类分组

说完了结论先行，以上统下，还要有归类分组。

归类分组，也是为了提高效率。否则以上统下，下面说了十几点，别人还是记不住。

你有没有想过，为什么很多人汇报演讲沟通，经常都是，“我想表达3点”，“我想分享5点感悟”。为什么是3点，5点？

因为人类大脑一次性接收的信息量是有限的。一般是5±2。也就是说，3点，5点，7点，不会给人太大的负担。

说3点5点，其实也是一种归类分组。

而在归类分组时，要注意一个原则：MECE法则。

它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”。也被称为“不重不漏”。

听上去很抽象，但其实特别简单。MECE法则，就像是拼图游戏。

我们用一张张碎片拼出完整的拼图，如果拼得正确，最后一定是一张不多，一张不少。

问题，一定是全面而清晰地展开在我们面前。

比如说，如果要讨论新游戏的目标用户定位，你打算为哪个群体，开发一款新游戏？

先列出所有可能的用户定位吧。比如：男人，小孩，成年人，老人，宅男，二次元少女……

看上去很丰富。但是这些碎片，明显违反了MECE法则。

男人和小孩有重叠，叫小男孩。宅男，和老人有重叠，叫孤僻的老头。而且，还漏掉其他一些角色，比如女白领。等等。

那要怎么列？

在第一层，按照性别的角度划分：男人，女人。

在第二层，按照年龄的角度划分：小孩，青年人，中年人，老年人。

每一层都符合MECE不重不漏的法则。

然后，你思考起来，也就会更有逻辑。

这样的思考方式，在工作和生活中，都会很有效率。

我们再看一个例子，比如说出差。出差要带什么东西？很多人总是忘，清单怎么也列不全。

但是如果你有结构，就简单多了。

李忠秋老师就给自己的物品分为三类：电子用品、穿戴衣物、其他。

然后，继续分类，再根据重要性选择和增补，每次收拾行李都能有条不紊。不担心多带东西，更不怕少带东西。

（图片来自《结构思考力》）

这就是归类分组。

5

比：逻辑递进

最后，还有“比”，逻辑递进。

我们结构化思考和表达，是为了提高效率，更是为了目标和目的服务。

逻辑顺序，就能帮助我们更好地达成目的。

历史上流传曾国藩报战况的故事，他吃了几场败仗，但他不说“屡战屡败”，而说“屡败屡战”。

这就是逻辑顺序的不同，表现出来的情绪也完全不同。

那么，一般都有什么样的逻辑顺序呢？

最主要最常见的，有3种。

第一，时间顺序。

时间顺序，很好理解，在工作中用得也很多。比如日程表，完成目标的几个阶段，等等。

时间顺序，适用于项目进展，阶段汇报这样的场景。

比如说，过去—现在—未来，总结—形势思考—计划，流程1—流程2—流程3，阶段1—阶段2。

这种方式，能很快帮助我们理清思路，建立一个横向思考的结构。遇到老板问，进展怎么样了？你可以马上汇报，上个月怎么样，上周怎么样，明天怎么样，下个季度怎么样。

第二，结构顺序。

结构顺序，就是把整体，划分成不同的部分。

比如从上到下，从内到外，从整体到局部。

结构顺序，适用于介绍公司的组织架构图，项目分解等等场景。

第三，重要性顺序。

按照重要性的程度，进行排序。

先说最重要的方案，再说次要的方案。

当我们一次性提出好几个方案，感觉有些相同，又各有利弊时，就可以根据重要性不同，进行排序。

（图片来自《结构思考力》）

时间顺序，结构顺序，重要性顺序。就是三种最常见最好用的逻辑递进。

记住，结构化思考和表达，同样是为了目标服务。

最后的话

很多时候，我们不是没有重点，只是没有结构。

结构化思考和表达，是有效分析和解决问题的关键。

论：结论先行。

证：以上统下。

类：归类分组。

比：逻辑递进。

（图片来自《结构思考力》）

这既是帮助自己梳理思路，也是帮助对方更好理解。这些训练，要努力地弄懂，弄透。用力扎破那层懂与不懂，会与不会的窗户纸。